▲ 泰康保险集团艺术品收藏部负责人，泰康空间总监唐昕
采访：钟刚
编辑：钟刚、黄紫枫
出版
DBL：我是通过泰康空间的出版接触到你们的工作，你们做出版的方式和国内很多艺术机构似乎都不太一样，你们专注在做书，而不是做画册。你是如何构思泰康空间的出版计划？这些不断累积的出版物，又是通过怎样的方式流转起来？
唐昕：我们其实没有把出版独立于其他的工作，泰康的展览、出版、收藏、研究都是串联在一个大的框架内展开的。空间内不同的产出都是围绕着这个阶段的同一体系在工作，没有哪一个部分是独立存在的，我们在整合不同的面向，共同打造一个东西，所以它们之间又能够有这种相互配合、相互补充的关系。像大家来看泰康做的展览，再看我们的收藏和相关出版物，最后呈现出来的是一条贯穿始终的线索。
另一方面，我们的工作方式是，在研究过程中发现问题，由不同的问题点出发进行深度挖掘，最后生发出一个个展览项目。在这个过程中，我们挖掘出的东西，包括相关的历史背景、对特定问题的研究成果，并不局限在展陈空间，事实上我们的很多工作无法单纯依赖于视觉的呈现。所以我们会把这一部分的内容集结起来，放到出版物里去，这么一来，出版物基本上是其相对应的展览项目的延伸和补充。
DBL：听说2012开始，泰康就不再做画册了，这是基于一个怎么样的考虑？
唐昕：其实还是因为在行业里看到的画册太多了，尤其在2006年到2008年期间，展览多，每一本画册又都特沉，去看两个展览，就背不动了。真把画册背回来，几分钟就翻完了，翻完以后把画册放回书架，隔一段时间都不会再去碰它。画册厚重，但它空，丰富的视觉内容主要还是作品的图像，这些图像又是近期内已经比较熟悉的内容。图像之外，你得不到更多的信息，看不到对于图像的新的判断、不同的阐释、再度的反思理解，画册就变成了一种累赘。
这种生产直接导致那几年印刷厂的生意好极了，但印刷厂的发展是否作为一个侧面反映了整个生态的同步推进？其实并没有。也就是说这个生态的发展是畸形的，画册能提供的信息量和它繁荣的表面形式，是极其不对称的。
我就想我们没必要再加剧这样的过剩。恐怕以后一段时间内，泰康空间也不会再做单纯的画册了。我们做“书”的标准就是，一定要在五年后还有人愿意来翻，别人再想到这其中相关的话题时，还能连接到这本出版物，里面的一些内容还能起到一些作用。
DBL：在你看来，出版和展览之间是一种怎样的关系？
唐昕：出版和展览其实是两种性质的产品，它们都是思想传递的方式。展览是在一定的空间当中物质性的视觉表达，它通过视觉材料来讨论问题，引发人们对某些问题的思考。出版同样借助图像语言，但它同时还允许通过文字的叙述，传达出视觉无法传达的东西。
我们的每个展览做起来都挺费劲的，但做完两个月结束了，就再也看不见了，看到的人非常有限，你又不可能去复原所有的展览，我们也觉得挺遗憾的。在时间维度上，展览的存在只是一个时刻，出版物的时间局限就要小得多，还能跨越时间和地域。展览结束后，不同地方的读者还能通过这个出版物，重新去想象那个展览，这就是出版的好处。
展览和出版是泰康空间两种不同形式的生产平台。展览，是供行业内的艺术家、策展人等在这个平台上共同的生产。我们不希望出版物的生产是展览平台的简单重复，而是利用起出版这个契机，邀请到适合回应这些话题的专家学者，参与到我们的出版工作中，这才是出版作为平台的理想价值。
展览真要做画册是容易的，但是做成书就很难。从2012年开始，我们严格控制出版，只挑选一年当中某几个项目来做书，但每个项目都会有一个场刊。场刊其实就是一个小型的出版，但它又能以比较轻松、简单的形式，提示展览中的一些问题。现在回过头来把这些场刊放在一个整体上看，还是起到了有一种有意思的串联作用。
DBL：你认为泰康空间的工作是以什么为核心的？
唐昕：我们做的展览、出版、收藏和研究，它们都不是单独的存在，我们是围绕一个阶段的体系在工作，彼此之间互相配合和补充。大家平时看到泰康空间的展览会多一些，但这不意味着展览对于泰康是最重要的，或者它是唯一的核心。我们很警惕以展览为唯一中心的机构工作。
DBL：泰康空间已经在2018年底度过了她的十五岁，最近又推出了“泰康收藏”精品展。泰康空间的工作已经汇聚了不少成果，你们会用怎样的方法，来对待泰康空间的工作沉淀以及形成的机构档案？
唐昕：去年我们在考虑泰康十五周年该如何庆祝的时候，就有考虑过是去做一个回顾展，还是要做一个大型的出版物把所有的展览都放进去？到最后我们决定都不做，就做一个网站，按照档案梳理的工作来呈现泰康空间多年的工作。希望未来作为一份完整的国内早期非营利机构的发展样本放在那里，跟大家交流。
所以谈泰康目前的档案梳理，其实是以一种后知后觉的方式在做以前的事。我们现在的办法，就是先搭好框架，把每一年的不同项目先填充进去，缺失的东西恐怕也只能到最后再往里追加。过去我们没有充分的准备，比如说到有些东西我们当时没有保存就找不回来了，但是现在的回忆和当时又有所出入，所以也会遇到很多材料上的问题。
激励
DBL：泰康非常关注和激励年轻人的创作，做了像“五十一平方”和“日光亭”这样的项目，但激励以后，然后呢？
唐昕：这个不一定会有结果，因为激励其实是面向未来的。不管我们现在做机构、作为个人、包括研究历史，都是想明白未来是什么样的方向和趋势，大家追问的都是未来。针对未来有一个特别好的办法，就是跟着年轻人，看他们在做什么。研究单个年轻人不一定能感觉到，但研究年轻的群体，他们一定是有一种不约而同的指向未来的东西，形成宏观上的重要性。另一方面，只有找到具有代表性的群体，才能够再做有效的比较，看他们共通的特点，和之前的代际之间整体的差异，这样的比较能看出问题。
DBL：持续关注年轻艺术家的项目和展览越来越多，越来越多的个人和机构都试图从这些年轻人身上发掘趋势和潜力，相比他们的工作，泰康提出“激励”这个理念的核心是什么？
唐昕：我们认为“年轻”本身不是问题，不是因为他们年轻就把“年轻”当作一个现象去看待他们，而是要看这些年轻人他们在做的事情。每个时代总是要有年轻人，只是时代特性会突出表现在年轻人的行为、思考当中，所以要去看他们的工作，看他们真正在关注哪些问题。
我们和年轻人的合作其实是非常开放的，而且我们不急于判断。给出一个判断，你一定要用已知的知识标准，在很短的时间内去定义未知的东西，得出的结论一定是有风险、有问题的。即便做了那么多展览，我们从不妄下结论，这种理性的态度最终也成为我们的工作方式之一：项目是开放的、持续的，但它也是可以中断的。
大家都一窝蜂去做年轻艺术家展览的时候，我们就暂时搁置了这部分的工作，等到大家都停下来了，我们对这个问题依然关注，那就可以把它重新拿出来做。这么做是想告诉大家，我们既不鼓励这样去贴标签给出结论，也不想要披“年轻”这件外衣，落脚点是不一样的。
DBL：你在去年接受朱赫的采访时提到，从国外留学回来的艺术家，受过专业训练，有职业感，你认为这种“职业感”，会给中国未来的艺术生态带来什么影响？
唐昕：职业感和生态之间是一个相互的关系。生态没有形成的时候，我们的行业处于山头林立的江湖状态，它是一种混乱。混乱允许各种状况的出现，它给不同学术出身的人，甚至没有学术背景的人，跻身这个江湖的空间的机会。那时候行业里的人还没有什么“职业感”。后来整个行业开始变得有秩序了，不同身份的人群之间形成不同的维度，共同围着艺术这件事工作，形成一个综合的有秩序的体系，慢慢就有了生态。在这样的生态当中，艺术家的选择更多是一种理性的判断，他需要职业化的谋生途径和发展未来。较之前的人们，现在的年轻人相对来说就更有“职业感”了。
十年前，我们用职业竞争的标准去设立门槛，因为那时已经是职业竞技了，非艺术出身的人相对能获得的竞争机会是更少的。到今天很多人跨界发展实现的是学科的配置，这种跨界依然是一种职业的竞技，时代和社会给了他们跨界的机会，加上他们自我的主动选择。完成这一种跨界选择的前提是，这些年轻人在出场时已经是在这个秩序当中的职业选手了。目前我还没能看到，这种“职业感”能带来我们所期待的新经验，或者是培养出一种无所谓的自由的工作方式，让行业生产变得更开放的突破性。
DBL：前面我们说到对年轻艺术家的激励，那么在泰康空间的机构内部呢，“激励”如何继续生效？
唐昕：这是一个特别好的问题。一个机构能往前走，一定是这个机构的团队整体在成长，而不是以机构里某一个人为中心的被动参与。我们团队特别好，每一个人都是主动性特别强地在工作。他们自身对于这个行业，或者对自己在行业当中的岗位有着深刻的了解，并愿意在那个方向上去发展。因为我们没有其他的激励方法，我也没有权力用物质来激励大家，所有人力的待遇都是公司制定的，大家在这里，一方面是在给泰康这个品牌做工作，另外一方面，也都是在给自己做积累。而且我觉得大家在这儿有机会展露自己的才能，能够比较舒畅地做更深的研究，这种成就感会让他们更加努力，所以大家都还是很开心的。
人这一辈子就是靠幻觉活着的，不是靠维他命活着的。从团队来说，每个人都是有创造性的，我们做的就是调动团队每一个人的创造性，让大家达到自己“幻觉”的标准，拥有职业的满足感，满足了就嗨呗。
主体性
DBL：泰康空间已经发展十五年了，它会形成一个机构的特质，其中会包含一些基本的价值判断和工作方法，作为泰康空间的总监，你如何面对这十五年间形成的传统，如何进一步在这个基础上持续工作？
唐昕：这是一个悖论。当我们在搭建一个体系的时候，它会形成轮廓、结构和形状，最终会形成一个有形的东西，有它的疆界，有了里外之分，它就会变得没有最初的那么大的弹性，这能不能叫保守，我觉得未必。当我们在搭建一个框架，对内在工作，希望通过持续的工作去完善它，最终逐渐形成了一种方向和方法，在这个框架之外的人也许不是那么容易进来，甚至会认为我们的工作是保守，精英化和高冷，但我们的搭建还没有完成前，被认为保守，这个工作还是要持续去做，什么是保守，不开放和自我束缚是保守，一旦我们所做的工作是另外一个更宏观的工作的一部分，那就不叫保守。要完成一种建构，做好一些事情，需要定力、时间和精力，坚持很重要。
DBL：关于机构如何发展，前不久我和广东时代美术馆馆长赵趄提到一个角度很有意思，他认为一个企业有KPI考核，一个机构也要发展，也要有考核的指标。那么你如何看待一个机构的发展问题？如何看待“KPI”这个东西？
唐昕：对于物质形态的东西，有各种量化的方式去考核它。量化本身就是一个物质式的衡量标准，但你没办法拿它作为一个价值尺度，去测量无形的东西。
作为一个企业，总归会有产品，产品可能跟市场、成本之间有一个算法，计算出一个可供量化的标准。从这一点来说，或许美术馆的产品也能够这样量化？通过票房、媒体的反应、礼品的销售来反映美术馆对人群的影响。不是说做美术馆就不能去用绩效衡量，我们确实也需要算法，这关系到对我们的支持能不能更持久、更持续的问题。作为美术馆机构，我们不能罔顾投资者的需求，高冷地认为美术馆真正要做的是看不见的工作，这种态度太自大了，要理解投资人，他给你拿来这么多钱，自然是希望见到相应的社会反响。
关键是去面对，看怎么沟通，怎么平衡，一定程度上满足投资人的同时，也要让他们明白不能只局限在这部分看得见的工作。所以现在我们做机构的要去注意这样的参数，要想办法。但是，当机构作为一个品牌被量化的时候，会不会被这种量化牵着走了，为了追求这个尺度可以衡量的东西，最终无暇顾及尺度难以丈量的部分。现在众多美术馆只追求可见的“指数”，做大牌艺术家增加票房，周边礼品卖得好，媒体报道多，大家就说这是有效的，都忽略了这种展览做下来，机构本身的积累是什么？
作为知识生产型的平台，对外，知识衍生成展览、活动、讲座、分享，对内，知识构架出的是美术馆的文化价值体系。美术馆是汇集信息资源，并将这些转变成知识生产的发动机。我们还是应该要有大量的精力放在这些看似没办法计算的工作上，美术馆给观众带来的精神参与度，最花费时间成本的研究、收藏、培养过程，这都是没有办法量化的，但它们才是美术馆真正的内在支撑，是一个机构的灵魂。忽略掉这些无形的工作，机构以后会是一败涂地。
DBL：我们很多工作都在西方的一个话语模式下去展开，比如美术馆，空间，机构，甚至像双年展，在这样一个环境下，我们怎样来建构我们中国当代艺术的一个主体性？
唐昕：说自己的话，有自己的态度，不能话从你嘴里说出来，引用的却全是别人的观点。泰康空间的主体性非常明确地定位在二十世纪中国美术史的发展，在这样的一个定位之下，我们有意地暂时切断了国际性的联系。我们先不管外面发生了什么，先耕自己这块田，先翻自己这块地，看能长出点什么来。你不能出去老和别人说邻居家的地有多好，你也得告诉别人你的地里种了什么，告诉别人你是谁，这才能形成专业性的交流。
百年来，中国一直在看自己，看西方，但我们始终在这个关系中找不到自己的位置。总是在看到他们的强大和自己的弱势中谈论东西方的关系。其实东西方的关系并不是地理上的位置关系，本质上还是两种制度选择的不同带来的博弈。这几年下来我有一个想法，我们应该把自己放到一个更宏大的场域里去观看，站在两种制度分歧的原点之上，也就是站在人类的立场上看，两种制度就都成为人类的共同经验，都很重要。二十世纪中国始终在为加入国际社会而不懈努力，因为制度道路选择的不同，我们站在了东西方不同的发展路径上。文化上与政治、军事上一样都在为同样的目标而努力。实际上是在试图建立自身和国际社会的关系，向外解释自己，拉近彼此之间的距离。所以我们先要弄明白自己到底在做什么，和做了什么。不把自己这块地的东西弄清楚，成长起来，西方是不会站在我们的视角来接纳我们，你的工作自然算不上有贡献，那要到什么时候才能达成平等的对话？
希望泰康美术馆能在我们跟国际社会的关系当中去思考并起到一定的作用和意义，那就要去思考怎么做才能在机构的坐标系里面定位自己。如果说过去我们一直在追赶别人，到了今天，我认为已经有了同步的可能。用同样的表达方式，同样的媒介，同样的技术手段，但是在说来自我们这块土地的声音，这才叫一种同步。
生产
DBL：很多美术馆都建有研究部，但“研究工作”在很多艺术机构中的位置非常尴尬，它相比展览部门，所做的工作更冷清一些，更缓慢一点，泰康空间如何在研究上去发力，推动这样一个有别于学院的知识生产？
唐昕：我们不需要把我们的研究团队变成无所不能的超级团队，美术馆应该作为平台，去支持社会上的研究，在这个过程当中的团队不分内外，大家都是一样地在共享这个平台。这里面只有一个准则，就是要有自己的立场和观点。作为一个平台，美术馆的立场在于要把事情往你努力的方向去推动，如果不分青红皂白，只要是研究性的都拿过来用，那完全不能叫做支持，也不叫研究，研究是有方向性的。
但一定要先建立自己的团队，而不是百分百地依赖外部。自身团队的培养还是得做，再去结合外部专家的讨论，才有可能一起实现更具价值和开放性的研究。要是没有自己的研究团队，你很难保持自己的主旨的同时发展出某种具有一致性的研究力量，激发美术馆其他的研究产生更多的横向关联和启发，自身研究团队的建设这关系到机构研究的持续性和积累。把研究资源全部外包出去，得出的成果只会成为浮在数量上的增加，美术馆自身是消化不了的，外面来做再多的活，还是属于外面的。
DBL：那么你认为，到底什么是一个好机构？
唐昕：首先是要从生产和生产力带来的影响作用两个方面去看。两者都兼具，会是一种比较理想的情况，得出是大家都很受用的那种成功。大家无非看的就是产品的好坏，展览、出版、收藏、论坛，这些都是产品。生产力考验的是团队能不能通过从外面摄取或者自己制造的渠道，生产这些产品的能力。没有原创生产能力的机构，要是它能够借助别人的生产能力，带来相应的影响，我觉得也是成功的。
DBL：泰康空间是从空间到美术馆这么一个更大体量的场域，“大”对您而言是一个问题吗？从一个机制比较灵活的空间，进入到一个非常制度化的美术馆体系当中，是否也会面临着“机构病”的问题？
唐昕：变大有变大的好处，小有小的自在。“大”是一个非常大的问题，首要的问题在于你要怎么用足够的、有质量的东西去填满它。还有，为了达到这个标准，你是不是有足够的钱和人，去实现优质的展览，各方面都要经受考验。
做美术馆，还是需要有能力的人。他能实现收支平衡，甚之有盈余，兼顾学术研究的先锋性和深度，还能维持内部制度、团队关系的良性运作，这简直要求太高了，真有这么个人吗？我觉得这种工作量，单靠一两个人是做不来的，如果要在方方面面都能够同时达到一个高度，是需要一个相对高层的团队来做。但真建立一个团队，大家每个人有自己特长的同时，又能互相协力，理解彼此，达成共识，这也很难做到。在这样的情况下，一定是制度优先，用体系化的学术和制度化管理去做这样的搭建。
美术馆是一个非常需要激情和创造性的行业，是制度管人还是人管制度的问题也很关键。制度的制定，是为了让工作更有效地推进，帮助人和人共同去完成一个事情。如果把人完全变成了制度属性的一部分，可能会消耗掉或冷却掉很大的一部分人的激情和创造性。要建立一个合理的适合的制度，保证整体的秩序的同时，如果能激发或保证创造性和激情，这样体系化的建设在这一阶段还是非常有必要的，美术馆硬件持续下去是很简单的，但内在的生产怎么才能有效发展是非常值得研究的问题。
DBL：一个机构的生命也许是漫长的，每个人能陪伴它走下去的时间肯定是有限的，泰康空间如何面对可持续发展的问题？
唐昕：我觉得所谓的持续性也是分阶段的，也许这个阶段我的使命完成了，下一个阶段会有另外的使命。不管怎样，从职业的角度来说，我无非就是一个职业经理人。并不是因为我想做，才有了泰康空间，而是因为泰康的董事长陈东升先生想在艺术行业当中做一些事情，才聘请了我。这十五年间，我在这儿能做的实际是他腾不出来精力做的事，找到我替泰康来摸索这部分的工作经验，我觉得这是一种机缘。泰康美术馆是陈董的梦想，一定会做的，真正能决定泰康艺术事业方向的人，是老板，我们只是在局部的阶段起到一定的作用。
前面这十五年，我们把研究放在一个很明确的方向上，没有受到太多的干扰，这可能和我有一定关系。但十来人的团队，在两百平米的空间能做到今天这样的认可度，还是因为我们的坚持和定力。团队不稳定、理念的变动都有可能形成干扰，就看你怎么去排除。十几年间由我担任总监，所以在学术方向的选择和标准的制定上一直保持不变，有一定的持续性，这点也挺重要的。人员的变化确实有可能会影响机构的方向，如何不因为这种变动而导致整个机构的变化，那可能需要用另外一种制度的管理，来规避这种风险。我觉得西方美术馆的理事会机制是可以借鉴的，理事会用一个机制在保证这条船不会因为船长的离开，就走到另外的方向上去，理事会成员要共同选择一个船长，让船长往他们需要的方向去行驶。
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